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松井忠三力挽狂澜 无印良品4年内从亏损到营收1410亿

发布时间:2017-02-11  来 源:未知  作者:木木

松井忠三上任后,无印良品在两年内扭亏为盈,在2005年创下营收1410亿日元(约80 1亿元人民币)的最佳纪录。

  无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元(约568万元人民币),日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。松井忠三上任后,在两年内扭亏为盈,在2005年创下营收1410亿日元(约80.1亿元人民币)的最佳纪录。

  无印良品的经营哲学

无印良品

  无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌,从一开端就带着自己的理念,这个根本理念叫做“有理由的廉价”,供给和百货店一样的品德,但是只卖70%的价钱,这是无印良品从出生之际就给自己的明肯定位。

  无印良品是一个非常有自己价值观的品牌,日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简略,无印良品想实现的是消费者拿到这个产品,摸到这个资料的时候,就能鉴别出来,这是无印良品。我们希望做到以产品本身去谈话,以产品自身去和别人竞争,这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身,不做任何花里胡哨的东西。

  一九七几年日本经济放缓时代,发生了众多百货公司自有品牌,到今天为止, 唯一 留下来的只有无印良品这一家。无印良品可以做到今天,最大的原因就在于我们有本人的品牌定位和哲学理念。

  无印良品当时 胜利 的另一个原因是较早引入了SPA的概念(全称SpecialityretailerofPrivatelabelApparel,自有品牌专业零售商经营模式),零售业之前的业态叫卖场,卖的是别的品牌的东西,进货之后再卖,利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西,自己做设计和加工。一个零售公司,参加到上游的设计和制造,翻译过来就叫SPA,这种业态利润要高得多。当前寰球零售行业不是很景气,留意视察做得好的一些公司,好比说优衣库、H&M、ZARA、宜家,都是SPA的零售业态。

  陷入危机的三大原因

无印良品

  无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到2001年进一步加大,时常利润减半,当期利润简直成0,2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情形下被公司临危受命出任公司的社长,从利润为0出发,率领无印良品重新动身。

  日本当时有一位首席股市剖析师,他对我说:“松井先生,日本专业做业态的店里面,一旦衰败之后可能重振旗鼓的例子没有,所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是:在百货业界里面,假如衰落之后重振旗鼓,需要三年。当时恰好有一家日本的百货店叫三越百货,也是陷入窘境后再重新改革,花了三年的时间才看到效果。

  我思考良久后发现,无印良品最基本的问题在于企业文化与母公司涌现了严重矛盾。

  1、感性与感性文化的矛盾

  首先无印良品是西友集团下属品牌,子公司除了无印良品,还有西友、西武、全家等,是一个非常大的企业集团。

  西友集团的老板非常理性,旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司,老板忽然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的,于是就跑到欧洲,把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货,西武百货公司一下从三流回升到一流,非常厉害。这是一个非常感性的老板,所以企业文化也非常感性。

  而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团呈现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是矛盾的。西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲先辈和晚辈,是由前辈员工做过后辈员工看,这和良品计画要做的方式也是摩擦的。




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